Hans Richter, ansvarar för block 1, 2 och 5 MBA ochManagementkonsult. Få personer har en så omfattande erfarenhet från controller- och ekonomichefsjobb som Hans. Dels som anställd under tidigare år, dels numera som konsult och styrelseledamot i företag i behov av en utvidgad ekonomikompetens. Hans är sedan många år även lärare vid olika lärosäten; Executive Management Institute, Södertörns högskola, IFL och FEI för att nämna några. Och nu i egenskap av den verkligt sakkunnige i StyrelseAkademiens Högre styrelseutbildning.
Öjvind Norberg, ansvarar för block 3 MBA och VD för Board and Management AB. Öjvind är initiativtagare och grundare till StyrelseAkademien i Sverige. Han har arbetat med både internationella utbildningsuppdrag och inom det svenska näringslivet. Öjvind arbetar idag främst som styrelseledamot, rådgivare till ägargrupper och företagsledare samt som föreläsare. I StyrelseAkademiens Högre styrelseutbildning är Öjvind ansvarig för blocket om strategi och risker, själva kärnuppgiften för styrelser.
Lars G Mattsson, ansvarar för block 4 Mångårig erfarenhet som företagsledare för företag i Sverige och utlandet med lönsamhets och illväxtutmaningar. Dessförinnan har Lars 16 års erfarenhet som affärsjurist med inriktning mot företagstillväxt och förbättrad lönsamhet genom förvärv men även skuldsanering av företag som vuxit för snabbt eller av andra skäl fått finansiella problem.
INFORMATION DATUM 5-6/9, 26-28/9, 17-18/10 TID Den 5/9 startar vi kl 10.00 och den 6/9 slutar vi kl 20.00. Den 26/9 startar vi kl.13.00 och den 28/9 slutar vi kl.15.00. Den 17/10 startar vi kl.13.00 och den 18/10 slutar vi kl.15.00 PLATS Elite Stora Hotellet i Jönköping (5-6/9, 17-18/10) och Hooks Herrgård (26-28/9) PRIS exkl.moms Medlemmar 58 000 kr, Övriga 65 000 kr (internatkostnader tillkommer) SISTA ANMÄLNINGSDAG: 13 augusti 2010 BEKRÄFTELSE / FAKTURA utsänds efter det att Du har blivit blivit antagen. KONTAKTPERSON: Suzanne Sandler 08-400 250 10, E-post: info@styrelseakademien.se Anmälan är bindande. Arrangören reserverar sig för ev ändringar i pris och program. Innehåll per modul Ekonomisk analys MODUL 1-3 Vi börjar med att titta in i några av börsbolagens årsredovisningar och se vilka ekonomiska begrepp som ständigt återkommer. Men vad betyder de egentligen och vad är viktigt – för alla företag? Även i detta finns det modetrender, lagar och förordningar som gör att även innehållet är föremål för ständiga förändringar. Vad menas med god redovisningssed? Det försöker vi också bena ut. Huvudnumret i inledningen på den här modulen är alltså årsredovisningar, olika typer av upplägg, vad som bör och ska finnas med i de olika delarna och vad som kan dölja sig under ytan. Stort intresse läggs vid kassaflödet som hamnar alltmer i fokus. Vi synar vinstbegreppen och här finns allt från dopade vinster, till uppblåst tillväxt och förskönade finanser. Och så kommer vi till det mest intressanta. Vilka analyser kan göras på basis av en årsredovisning? Hur kan du själv och övriga i styrelsen få en rättvisande bild av företaget som ni representerar och av andra företag som ni av någon anledning är intresserad av? Här blir det nyttiga räkneövningar där du får nytta av dina kunskaper. What if .. d.v.s. vad händer om kundfordringarna ökar, betalningstider till leverantörer ökas, lagret byggs upp, degressiv avskrivning förs in, eller att ni gör återköp av aktier? Saker som du som styrelseledamot bör behärska. Räkenskapsanalyser – nyckeltalsanalyser – är nästa intressanta område. Vi tränger in i begreppen och de bakomliggande faktorerna för lönsamhet, likviditet, finansiell balans och kapitaleffektivitet. Områden som varje styrelseledamot bör kunna på sina fem fingrar. Det låter pretentiöst men är inte så svårt. Det blir också alltmer vanligt att bolag ingår i ett koncernförhållande. Här råder speciella regler som du som styrelseledamot bör känna till. Dels hur koncernredovisningar upprättas och vilka metoder som finns, dels hur förvärvsmetoderna – aktier och inkråm – samt fusioner påverkar koncernförhållandena. Koncernredovisning inrymmer en hel del speciella problem, där du som styrelseledamot bör ha en uppfattning om: hur Obeskattade reserver redovisas, minoritetsintresse, förvärvade övervärden, goodwill, orealiserade internvinster, utdelningar från dotterbolag, nedskrivning av aktier i moderbolag, olika betalningssätt, finansiering samt omräkning av utländska dotterbolag till SEK. Sist men inte minst så får du en insyn i de olika typer av valutaexponeringar och dess påverkan på internationella bolags resultat- och balansräkningar. . Summa summarum handlar det här blocket med sina tre moduler om att du ska få en djupare förståelse inom strategisk finansiell analys, egentligen grunden för allt vad ni i styrelsen tänker göra i form av offensiva åtgärder. En stabil bas för eget agerande. Du blir en bättre styrelseledamot helt enkelt. ---------------------------------------------------------------------------------------- Ekonomisk styrning MODUL 4-5 Förmodligen det mest komplexa blocket i den högre styrelseutbildningen. Vi tittar in i ett antal verkligheter och ett antal teorier. Det finns gott om exempel från båda, förmodligen har även du med dig ett antal erfarenheter som vi kan väva in. Numera handlar det om styrning i en föränderlig värld. Kunden är oftast i centrum i styrningen eller kanske kundernas kund. Typ av marknad kommer att spela in. Vad våra egna filosofier är kommer att spela in. Exempelvis typ av företagande – traditionellt eller resurssnålt. Vi funderar över affärsmiljöer, värdekedjor, kundvärden och annat övergripande inför valet av styrning. Budget känner alla till. Budgetprocesser likaså och vi känner till dess för- och nackdelar. Vi tittar närmare på olika metoder och tekniker för budgetering. 0-basbudgetering exempelvis. Hur lägga ribban och fördela resurser. Och hur följa upp. Vi ägnar en stund åt prognoser – bra och mindre bra. Vilka lärdomar finns? Styrkort är ett synsätt som har tagit över allt mer vad gäller strategisk finansiell och operativ styrning. Vi djupdyker i balanserade styrkort med sina perspektiv och ser hur dessa kan användas i den strategiska planerings- och uppföljningsprocessen. Här finns det många exempel från företag och organisationer där vi kan hämta inspiration och lärdom ifrån. Vad som krävs för att lyckas och vad som karaktäriserar misslyckanden får vi också chansen att prata om. Kalkylering är ett kärt ämne för en del och huvudvärk för andra. Produktkalkyler och investeringskalkyler. Vi börjar med förutsättningarna för kalkyleringen, något som ständigt ändrar sig. Hur matcha, hur välja kalkylmetod? ABC exempelvis? Eller ABC/ABM? Eller annan metod. Vi tittar närmare på aktivitetsflöden, orderprocesser, kostnadsdrivare, målkostnadskalkylering och Economic Value Added (EVA)-styrning för att nämna något av innehållet. Investeringar. Oftast tunga beslut för styrelser och verkställande ledning för att leva upp till förväntningar om tillväxt och lönsamhet på lång sikt. Hur räkna hem investeringen – vi borrar oss ner i återbetalningsmetoder, tidsvärdet av pengar, nuvärdesmetoder och kalkylräntor. Hur tas de bra besluten – det tänker vi prata om. Sist men inte minst djupdyker vi i CFO-rollen. Ofta finns någon form av uppdelning – i steward-, support och strategiroll. Företagets - ägarnas, styrelsens och VD:s - krav och önskemål måste vara styrande. Hur överför vi dessa krav på den ansvarige CFO:n? Här finns en hel del erfarenheter som vi gärna förmedlar. ---------------------------------------------------------------------------------------- Strategisk styrning, risker och osäkerheter MODUL 6-8 Produktivt rollspel mellan: ägarna, styrelsen, vd, företagsledningen och övrig personal Marknadens framväxande ”behov”, marknader, kundsegment, målgrupper och nischer Produkt-, produktions-, marknads- och affärsorienterade företagskulturer Begreppsdefinitioner: Mission, affärsidé, vision, strategi, taktik och operativt Företagandets fyra dimensioner Genomgång av omvärldsförutsättningar (makroperspektivet - med dess hot och möjligheter) Branschanalys (mikroperspektivets säljare - med dess hot och möjligheter) Marknadsanalys (mikroperspektivets köpare - med dess hot och möjligheter) Konkurrentanalys (med dess hot och möjligheter) Analys av det egna bolaget (med dess styrkor och svagheter) Företagslivscykelns olika typiska faser Affärsbegreppet Affärsstrategisk styrning och uppföljning Affärsstrategiska modeller, processer och verktyg De väsentliga skillnaderna mellan produkt- och tjänsteföretagen och dess marknadsföring Positionering, image och profilering Lönsam prissättning Immateriella rättigheter (IPR), patent, copyright och formskydd samt varumärken Den strategiska affärsplanen och den operativa verksamhetsplanen – samt dess samband Chef eller ledare – samt framgångsrikt ledarskap Etik, moral, kärnvärden, företagskultur, företagsidentitet, CSR, värderingsstyrda organisationer Riskbegreppet Att identifiera, prioritera, kvantifiera och sanera risk ”Riskvilligt” kapital ---------------------------------------------------------------------------------------- VD-styrning MODUL 9 Denna modul ägnas helt och hållet åt styrelsens relation med verkställande ledningen, och då i första hand med VD. Kombinationen av en effektiv styrelse och en drivande företagsledning är en kraftfull framgångsfaktor. En VD skall sköta den löpande förvaltningen enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar enligt Aktiebolagslagen. Men vad betyder det i praktiken? Vilken roll har VD i styrelsens ansvar för bolagsstyrningen? Påverkar utformningen av riktlinjer och anvisningar VD:s möjligheter att prestera? Vilka krav måste man ställa på styrelsens riktlinjer och anvisningar för att VD skall kunna göra ett bra arbete och kunna leverera ett resultat utifrån styrelsens och ägarnas förväntningar. Vi börjar med att se hur styrningsfrågorna har behandlats i aktiebolagslagen och koden och vad de kan betyda trots sin knapphändiga utformning. Därefter kommer vi att gå igenom vad det betyder praktiskt. Vilka krav måste ställas på styrelsen för att interaktionen mellan VD och styrelse skall bli så optimal som möjligt? För att styrningen skall fungera behövs någon form av feedback-system. Vilka krav behöver styrelsen ställa på ett feedbacksystem som så tidigt som möjligt indikerar om verksamheten kommer att nå sina mål eller inte. Slutligen kommer vi att gå igenom hur kan den årliga utvärderingen av VD:s arbetsinsats kan användas för att förbättra styrelsens och VD:s samspel för att skapa ett bättre resultat? Dagen kommer att innehålla interaktiva övningar med deltagarna för att även utnyttja deras erfarenheter till kunskapsutbyte mellan deltagarna. ---------------------------------------------------------------------------------------- Värdering och finansiering MODUL 10-11 Här står olika typer av förvärv och fusioner i centrum, frågeställningar som de flesta styrelser förr eller senare får ta tag i.. Hur ser de olika fusionsvågorna under de gångna decennierna ut? Vad var motiven och hur blev det? Här finns det gott om exempel. Vad kan vi lära av utfallen? Vi tittar närmare på de vanligaste förvärvsprocesserna och funderar över vilken roll de kulturella aspekterna spelar för slutresultatet. Som start måste en företagsvärdering göras. Av den tilltänkta kandidaten och av det egna bolaget. Vi djuplodar i de metoder som är vanligast förekommande: Avkastningsvärde, substansvärde, , och nuvärde av framtida förväntade cash-flow. Här blir det nyttiga räkneövningar och logiskt tänkande. Förvärv sker ofta över landets gränser och vi avrundar med en titt hur detta fungerar i andra länder. Är vi i Sverige unika, naiva eller finns det gränsöverskridande problem? När väl en expansion genom t ex förvärv är beslutad skall affären finansieras. Vilka finansieringskällor finns och vilka aktörer på marknaden? Eget kapital – affärsänglar, rikskapitalister, ALMI, Vinnova, Industrifonden m fl, Hybridkapital – konvertibler, KVB, optioner etc. Främmande kapital – banklån, leasing, factoring, Almi, företagsobligationer mm. Och när väl styrelse och ledning är på plats och skall belönas med t ex ägarledda belöningsprogram, vilka finns och hur fungera de, och vilka konsekvenser får de för bolagets balans- och resultaträkning och för övriga ägare? ---------------------------------------------------------------------------------------- Kommunikation MODUL 12 Kommunikation avslutar den Högre styrelseutbildningen. Det här står att läsa i StyrelseAkademiens skrift Vägledning till gott styrelsearbete: Styrelsen ansvarar för att bolagets information till ägare, marknad och omvärld ger en korrekt, rättvisande och fullständig bild av bolagets utveckling, lönsamhet, finansiella ställning och risker. Det är alltså den sanna bilden av bolaget som styrelsen har att förmedla. En rättvisande och omanipulerad årsredovisning är naturligtvis ett måste. Den är alla bolags officiella ansikte utåt, åtkomlig för alla som har intresse att närmare syna siffror och annat. Hur mycket mervärde ger en bra paketering – det ska vi fundera över. Utöver aktieägarna finns en hel rad intressenter som vill veta hur det går för bolaget, intressentdialog är ett modeord som har högsta relevans. Investerare, kunder, leverantörer, banker, anställda, närsamhället, facket och media för att nämna några. Vi tittar närmare på hur en fungerande intressentdialog kan fungera och var bristerna är idag på många håll. Kanaler att nå ut finns det gott om, säger en del. Andra säger att det är svårt att nå fram. Att det krävs en genomtänkt kommunikationsstrategi är de flesta ense om. Men hur gör man? Det tänker vi ge ett antal exempel på och du har säkert dina erfarenheter. Webben har kommit att spela en allt större roll i kommunikationen och här finns hur många nya informations- och dialogmöjligheter som helst, bara man vet och orkar. Sist men inte minst vill vi ta upp styrelsens pratregler till diskussion. Hur de diskuteras fram och hur policies runt bolagets kommunikation kan se ut. ----------------------------------------------------------------------------------------