STRUKTUR STYRELSEMÖTE

Fråga

Efter att styrelsen har gått er utbildning Rätt Fokus i styrelsearbetet föll mycket på plats och nu har vi äntligen kommit igång med ett aktivt styrelsearbete. Vi har dock problem med att vi fastnar i fel frågor, detaljer, hamnar i tidsbrist. Kan Styrelseakademien ge oss några handfasta råd hur vi ska strukturera styrelsemötet så att vi skapar värde.

Svar

Detta är inte ett ovanligt problem då man lätt hamnar i ”Då- och Nutid” i stället för ”Framtid”, man tittar helt enkelt i backspegel ”vad hände” i alldeles för stor omfattning.

Dagordning

Allt börjar med en tydlig dagordning och där rekommenderar Styrelseakademien att man tar fram en standarddagordning, se exempel nedan, som även fungerar som en checklista.  I god tid innan mötet så beslutar Vd och Ordförande vilka områden och ämnen som ska avhandlas på styrelsemötet. Har man inga HR frågor så finns inget under den rubriken.  Ofta så tidsätter man även de olika punkterna för att på det sättet få kontroll över dispositionen av mötestiden. Man kan även gå så långt att man skriver ett ”F” efter punkter som handlar om framtida affärsmöjligheter.

Intressant att notera är att i dagens föränderliga värld läggs allt oftare ”Omvärldsanalysen” som en av de första punkterna i dagordning.

AFFÄRSPLAN

Fråga

Vi har växt varje år då vi har en bra tjänst men tillväxten har stannat upp de senaste åren. Emellertid så har vi startat upp ett affärsplanearbete för första gången men har svårt att hitta rätt struktur och hur allt ska hänga ihop, har StyrelseAkademien några tips?

Svar

Ni gör helt rätt som tar tag i den viktiga affärsplanen, men det är inte lätt och kräver mycket arbete och eftertanke, då näringslivets ökade förändringstakt, internationalisering och därmed ökad konkurrens ökar också kraven på att företagen blir både mer effektiva och mindre exponerade för risk. Företag som vill förbli lönsamma måste således hålla en hög förändrings- och utvecklingstakt för att bibehålla konkurrenskraft och lönsamhet. De affärsstrategiska frågorna är många och oftast svåra att lösa utan djupare bakgrund och analys.

Syftet med affärsplaner är att åstadkomma säkrare, mer lönsamma och större affärer - i den tågordningen. För att lyckas med detta gäller det, i första hand, att arbeta med rätt saker. Genom att först fånga upp de aktuella betingelserna för en viss bransch eller affärssatsning är det sedan möjligt att anpassa och utveckla kommersiellt bärkraftiga affärsidéer, mål och strategier. Först därefter anpassar man verksamheten efter affärsförutsättningarna. M.a.o. analysfasen av omvärlden, marknaden och branschen är helt avgörande.

Den viktiga SWOT analysen

Mycket av idén bygger på att instrumentet affärsplanen hela tiden tvingar företagsledningen att aktivt ifrågasätta företagets yttre betingelser och det traditionella företagsupplägget och det man säljer. Man tvingas m a o att slå sönder den hemmablindhet som annars så lätt smyger sig på företaget. Genom att ställa all relevant intern och extern information mot varandra kan företagsledningen utifrån en helhetsbild säkrare utvärdera olika handlingsalternativ och där med ta goda beslut.

Man kan hitta många olika modeller av affärsplaner men det viktigaste är att allt hänger ihop.

EXTERN LEDAMOT

Fråga
Snart är det dags för ännu en bolagsstämma och vi ägare har beslutat att för första gången ta in externa ledamöter och en ordförande i styrelsen och undrar om StyrelseAkademien kan ge oss tips om hur vi ska tänka då vi inte har någon valberedning utan vi som ägare får lösa detta själva?

Svar
I majoriteten av SME företag är det ägarna som får agera valberedning och egentligen är det ganska enkelt.

Så här bör processen se ut:

1. Förstå var bolaget är på väg
     a) Vad säger ägardirektiven om ägarnas intentioner och ambitioner med bolaget.
     b) Vad säger affärsplanen om målsättningar, kritiska framgångsfaktorer och strategier.

2. Utvärdera behovet av styrelsekompetenser för färden
     a) Bedöma hur nuvarande styrelsen uppfyller de framtida kraven, bland annat genom utvärdering.
     b) Dra slutsatser om behovet av nya kompetenser respektive att inte föreslå omval av vissa.

3. Genomföra en systematisk sökprocess av kandidater.
     a) Sök utanför ditt eget nätverk
     b) Ta externhjälp för mångfald, se StyrelseAkademien erbjudande.

4. Viktiga faktorer när en styrelse ska bemannas
     a) Företagets storlek.
     b) Omvandlingstrycket i branschen.
     c) Komplexiteten i verksamheten.
     d) Företagets utvecklingsfas.
     e) Kultur och värdegrund.

 5. Krav på styrelseledamöter

1. Vara intresserade av verksamheten.
2. Kan avsätta tillräckligt med tid för styrelsearbetet.
3. Dela bolagets förhållningssätt om etik och hållbarhet.
4. Vara tillräckligt oberoende till bolaget och dess ägare.
5. Dela verksamhetens värderingar.
6. Sinne för affärer och ekonomi.
7. Kunna se och förstå helheter.
8. Vara kapabel att sätta sig in i beslutsunderlag, även svåra.
9. Kunna göra självständiga bedömningar av företagets verksamhet.
10. Kunna bilda sig en egen uppfattning om de frågor som står på agendan.
11. Se till företagets bästa vid varje beslut.

RISKHANTERING

Fråga: 
Vi är ett företag inom verkstadssektorn och vi oroar oss mycket över ökade material- och energipriser samt inte minst stigande räntor. Vi har inget om riskanalys och riskhantering i vår affärsplan och inför den situation som vi befinner oss i, borde vi haft någon form av beredskap. Kan StyrelseAkademien ge oss några tips?

Svar:
Tyvärr så är det mer en regel än ett undantag att riskanalys saknas i företagens affärsplaner. Att driva ett företag utan att ta någon form av risk är en utopi, utan det handlar riskminimera inom av styrelsen accepterat riskintervall. Kort sagt så måste alla organisationer ta vissa risker och undvika andra och för att göra det så måste man vara medveten om tänkbara risker i sitt företag.

Risker kan identifieras beroende på verksamhetsområden i omvärlden, i marknaden, i branschen och till sist det egna företaget. Och i de flesta fall svåra att påverka men kan gå att förebygga och minska effekten på det egna företaget om risken inträffar.

En effektiv riskhantering börjar med att identifiera de omedelbara riskerna verksamheten står inför i ett riskanalysdokument. I dokumentet analyserar man riskerna och graderar dom efter allvarlighetsgrad och sannolikheten att dom inträffar. Riskanalysen ska även innehålla en plan för att mitigera (minska) varje risk och åtgärder om risken inträffar samt vem som äger risken.

Tänkbara risker

(Krig – Valuta – Prisnivå råvaror - Klimat – Politisk situation - Ändrat köpbeteende – Nya kundstrukturer – Teknologiutveckling – Affärs- / Kreditrisker – Bedrägeri – Finansportfölj – Räntenivå - Företagshemligheter – IT – Produktionsstörningar - Negativa massmediala exponering – Personal (nyckelpersoner, liv, hälsa) – Pandemi – Ägare - Leverantörsberoende osv.)

____________________________________________________________________

ORDFÖRANDEROLLEN

Fråga: 
Vi växer och känner ett behov att börja med ett aktivt styrelsearbete och funderar på att ta in en extern ordförande som kan strukturera upp vårt arbete som idag är allt för händelsestyrt? 

Vad kan vi förvänta oss att hen tillför och hur ska vi tänka kring ersättningen?

Svar:
Det gläder oss att ni vill gå från en ”pappersstyrelse / formaliastyrelse” till ett aktivt värdeskapande styrelsearbete. Och ni tänker helt rätt när vill börja med att rekrytera och tillsätta en extern ordförande. Läs mer

• Ledamotens renommé.
• Marknadsmässiga villkor med hänsyn till såväl krav på kompetens, erfarenhet och tidsinsats.
• Ersättning för risktagande och det ansvar som enligt lag åligger en styrelseledamot.
• Storlek på aktiebolaget.
• Nätverk och kundkontakter.
• Ordinarie styrelse-sammanträden.
• Extra styrelsesammanträden.
• Årlig strategikonferens.
• Bolagsstämma.
• Uppföljning av Vd:s verkställighet, planering av styrelsemöten, strategidagar och bolagsstämma tillsammans med Vd.
• Omvärldsbevakning.
• Inläsning av material.
• Informella samtal med vd mellan möten. 

Arvode och ersättning
Arvoden och ersättningar är lämpligt att koppla till x antal inkomstbasbelopp och i med det så får man en årligen uppräkning. Beslutas av bolagsstämman.

Ersättningen bör i första hand utgå som fast arvode per år. Arvode som är relaterat till antalet möten ledamoten deltar i bör inte förekomma.  

Ett ordförandearvode för mindre bolag bör utgå från två inkomstbasbelopp. Ledamöter bör i allmänhet uppgå till en tredjedel ordförandens arvode. En ledamot som får styrelsens uppdrag att utföra vissa arbetsuppgifter utöver vad som ingår i det ordinarie styrelsearbetet, till exempel genom att utföra särskilda utredningsuppdrag, bör kunna få särskild ersättning för detta. Ägare arvoderas sällan.

____________________________________________________________________

VD vs STYRELSEN?

Fråga: 
Ska Vd vara invald i styrelsen?

Svar:
Förr var det vanligt att Vd var invald i styrelsen. Men kurvan går mot något annat, idag är det vanligare att Vd inte ingår i styrelsen.

I Sverige har lagstiftaren tänkt en strikt rollfördelning

En strikt ansvarsfördelning mellan ägare, styrelse och bolagsledning är en hörnpelare i den svenska bolagsstyrningsmodellen. En tydlig personmässig uppdelning mellan rollerna som styrelse respektive bolagsledning underlättar att upprätthålla denna ansvarsfördelning. Detta innebär att Vd eller annan ledande befattningshavare i bolaget inte bör ingå i styrelsen, bland annat beroende på …

• att styrelsens uppgifter är att utvärdera, tillsätta och avsätta Vd.
• att undvika intressekonflikter.
• att styrelsen ska säkerställa att vd:n fullföljer sina uppgifter enligt aktiebolagslagen.
• att styrelsen blir mindre benägen att utöva kontrollroll och även att ge kritik om Vd ingår i styrelsen.
• att man kanske inte byter Vd i tid.

Har man en klar skillnad mellan de två exekutiva organen som finns enligt lag, så blir det lättare för styrelsen att hålla armbågslucka till vd:n och utöva sin ledningsfunktion i förhållande till vd:n.

Vd:s närvaro på styrelsemöten
Vd behöver inte vara invald i styrelsen då hen ändå alltid bör vara med som adjungerad och föredragande och inte minst då rollen som Vd har ett betydande ansvar gentemot bolaget, självklart förutom då man utvärderar Vd.

Det finns undantag
Vd eller annan ledande befattningshavare i bolaget kan ingå i styrelsen med de ansvar som därtill följer i egenskap av större ägare.

 ____________________________________________________________________

REVISORNS ROLL

Fråga:
När måste man ha revisor, sammanblandningen med redovisningsekonom och vad är det för fördel för mig som småföretagare att ha en revisor?

Svar:
Kravet att ha en kvalificerad revisor (godkänd eller auktoriserad) i ett aktiebolag föreligger när bolaget överstiger två av följande gränser under två sammanhängande räkenskapsår (samma värden),

• fler än 3 st anställda
• mer än 1,5 miljoner kronor i balansomslutning
• mer än 3 miljoner kronor i nettoomsättning

Det finns ofta en begreppsförvirring inom branschen mellan just redovisningsekonomens arbete mot den kvalificerade revisorns granskning. En duktig redovisningsekonom (intern eller extern) är grunden i alla bolag för att skapa ordning och reda, bygga intern kontrollmiljö och skapa rapporteringsunderlag för beslutsfattare.

Grunden i revisorns arbete är å andra sidan att, som tredje man, genomföra en oberoende granskning av ditt företags verksamhet och dess ekonomiska redovisning. Det skapar trygghet inom företaget och trovärdighet gentemot dina externa intressenter såsom kunder, kreditgivare, investerare, leverantörer och myndigheter. En förlängning av syftet med revisionen är att du som ägare ska kunna minimera riskerna i ditt företagande, vara trygg i dina affärsbeslut och fokusera på kärnverksamheten.

En duktig revisor återkopplar även efter revisionen med noteringar och analyser för att rikta kraft mot bolagets framåtriktade mål, exempelvis vad som krävs för att bolaget ska klara nästa steg i sin utveckling.

Vill du veta mer: norr@styrelseakademien.se

 ____________________________________________________________________

ANSVARSFRIHET OCH SKADESTÅNDSKRAV

Fråga: 
Att styrelsen beviljas ansvarsfrihet känns lite som slentrian på stämmorna. Vad innebär det egentligen om styrelsen eller enskilda ledamöter inte beviljas ansvarsfrihet på stämman men där bolaget/ägarna sedan inte driver ett skadeståndskrav? Blir det bara en markering eller har det någon praktisk betydelse?

Svar:
Huvudregeln gällande skadeståndskrav mot styrelseledamöter eller VD säger att majoriteten eller en tillräckligt stor minoritet ska ha röstat mot ett förslag om ansvarsfrihet för att sådant skadeståndskrav ska kunna drivas.

Om dessa förutsättningar föreligger måste skadeståndstalan som huvudregel väckas senast inom ett år från det att årsredovisningen och revisionsberättelsen för räkenskapsåret lades fram på bolagsstämman.

Väcks inte talan inom denna frist så tappar man i princip möjligheten att väcka talan, dock med några undantag (t.ex. vid brott). Väcks ingen talan så får beslutet om att inte bevilja ansvarsfrihet ingen betydelse.  

Vill du veta mer: norr@styrelseakademien.se

____________________________________________________________________

ÄGARDIREKTIV

Fråga: 
Vi är tre delägare som har arbetat flera år tillsammans men börjar nu dra åt lite olika håll och fick en rekommendation av en bekant att upprätta ett ägardirektiv, vad innebär det och vilka är fördelarna?

Svar:
I ägarledda bolag med flera ägare är det vanligt att målbilden spretar åt olika håll. Kanske har ambitionerna ändrats sedan man startade bolaget, kanske har nya ägare tillfört nya insikter eller att trender i omvärlden har ändrat förutsättningarna.

I ett företags ägardirektiv tydliggör ägarna sin vilja och vision om hur företaget ska utvecklas på 3–5 års sikt. Det är en förutsättning för bl.a. ett aktivt och värdeskapande styrelse- och ledningsarbetet och skapar förutsättningar inom ett antal områden:

• samsyn i ägarfrågor
• bra förutsättningar för en framtida exit
• rekrytering av rätt styrelse och vd
• ett effektivt styrelse- och ledningsarbete
• att ägarnas strategiska plan för företaget tydliggörs

Och frågorna som samtliga ägare bör ställa är bl.a.
Vad vill jag uppnå i min roll som ägare - Vad är det som motiverar och driver mig som ägare - Vad vill jag att bolaget ska uppnå - Hur vill jag att bolaget ska se ut om 5 år - Hur ska bolaget drivas?

Hur går det till att ta fram ett ägardirektiv?
Ta hjälp av någon utanför ägarkretsen, någon som gjort detta förr, och processen kan bestå av enkäter, enskilda intervjuer och en avslutande workshop

Vill du veta mer: norr@styrelseakademien.se