Två perspektiv: Litar vd:n på sin styrelse?

När styrelser samlas efter sommaren för att planera det kommande styrelseåret finns det en fråga som förtjänar särskild uppmärksamhet: Har styrelsen den kompetens och relevans som bolagets strategi kräver framåt och delar vd:n den bilden?

Russell Reynolds Associates har i sin rapport Do CEOs Trust Their Boards? undersökt just denna fråga. Resultaten visar på tydliga skillnader mellan hur styrelser och vd:ar bedömer styrelsens kompetens.

Styrelser skattar sin egen kompetensmix betydligt högre än vad vd:arna gör. Skillnaden är 18,7 poäng. När det gäller styrelsens förståelse av branschens konkurrensdynamik är skillnaden 16,4 poäng.

Gapet får också mätbara konsekvenser. Vd:ar som har förtroende för styrelsens branschförståelse är nästan dubbelt så benägna att räkna med att sitta kvar i sin roll om fem år, jämfört med vd:ar som saknar det förtroendet. Bristande förtroende ökar därmed risken för vd-byten, med de kostnader, strategiska avbrott och forcerade successionsprocesser det för med sig.

Det mest intressanta är kanske inte bara storleken på gapet. Det är att styrelsen och vd:n inte nödvändigtvis ser samma styrelse. Vad betyder det för hur styrelser arbetar med sin egen utveckling?

Kompetens är en färskvara

Agneta

”Det jag fastnar för i rapporten är inte i första hand siffrorna, utan vad de säger om styrelsens förmåga att bedöma sin egen relevans.

En styrelse kan vara välmeriterad, erfaren och ha fungerat mycket väl under många år – och ändå behöva utvecklas. Det beror på att styrelsens kompetensbehov inte är statiskt. När bolagets strategi förändras och omvärlden förändras behöver också styrelsens samlade förmåga omprövas.

Kompetens är därför inte bara något man har. Den behöver underhållas och utvecklas.

Det är en viktig skillnad mellan att fråga vilka meriter som finns runt bordet och att fråga vilken kompetens styrelsen behöver för att kunna bidra till bolagets strategi framåt. Ett cv beskriver vad en ledamot har gjort. Strategin hjälper oss att förstå vad styrelsen behöver kunna.

Det innebär att styrelsens kompetensfråga inte bara bör hanteras när en ny ledamot ska rekryteras. Den behöver vara en återkommande del av styrelsens eget utvecklingsarbete.”

Förtroendegapet är värt att ta på allvar

Suzanne

”Det som slår mig är skillnaden mellan styrelsens egen bild och vd:ns bild. Om styrelsen tycker att kompetensmixen är stark, medan vd:n upplever betydande luckor, finns det ett samtal som behöver tas.

För en vd är styrelsens branschförståelse inte en formalitet. Den påverkar kvaliteten i de strategiska diskussionerna. En styrelse som verkligen förstår företagets marknad kan utmana, ställa bättre frågor och fungera som en starkare strategisk partner.

Därför tycker jag att ordföranden behöver våga ställa frågan direkt till vd:n: Var upplever du att vi som styrelse inte hänger med?”

Från individuell kompetens till gemensam förmåga

Agneta

”För mig leder rapporten vidare till en annan fråga: Hur arbetar styrelsen med sitt lärande?

Det är lätt att tänka att kompetensutveckling är varje ledamots individuella ansvar. Och naturligtvis har varje ledamot ansvar för att hålla sin kunskap aktuell. Men det räcker inte. Styrelsen behöver också utveckla sin gemensamma förmåga.

Det kan handla om att tillsammans förstå en ny teknisk utveckling, en förändrad konkurrenssituation, nya geopolitiska förutsättningar eller förändrade krav på bolagets affärsmodell. Målet är inte att alla ska bli experter. Målet är att styrelsen som kollektiv ska kunna ställa relevanta frågor, förstå konsekvenser och fatta välgrundade beslut.

Det är också här jag tycker att styrelseutbildning behöver förstås bredare. Utbildning handlar inte bara om att fylla på kunskap. Den kan också skapa ett gemensamt språk, utmana etablerade föreställningar och ge styrelsen möjlighet att reflektera tillsammans över sitt uppdrag.

Lärande blir därmed en del av styrelsens styrförmåga.”

En styrelse behöver kunna säga ”det här kan vi inte”

Suzanne

”Det krävs en viss ödmjukhet för att konstatera att styrelsen inte kan allt. Men det är bättre att upptäcka ett kompetensgap själv än att få det påpekat av vd:n när en viktig strategisk fråga redan ligger på bordet.

Jag tror att många styrelser skulle vinna på att göra kompetensdiskussionen mer konkret. Inte bara: Vad kan vi? Utan också: Vad behöver vi kunna?”

Frågan är inte om styrelsen har rätt personer – utan om den har rätt förmåga

Agneta

”Det här är kanske den viktigaste förflyttningen. Vi behöver gå från en statisk syn på styrelsekompetens till en mer dynamisk. Frågan är inte bara om styrelsen har rätt personer runt bordet idag. Frågan är om styrelsen har den samlade förmåga som krävs för att förstå, utmana och stödja bolagets strategi de kommande åren.

Det innebär också att en styrelse behöver våga identifiera sina svagare områden. Det kan vara kunskap om en marknad. Det kan vara digitalisering eller AI. Det kan vara geopolitik, hållbarhet, internationell expansion eller finansiell kompetens. Men det kan också handla om något mer grundläggande: förmågan att föra de strategiska samtal som bolaget behöver.

Och det är inte säkert att lösningen alltid är att rekrytera. Ibland behöver styrelsen utveckla den kompetens som redan finns. Ibland behöver den ta in extern expertis. Ibland behöver sammansättningen förändras. Det viktiga är att styrelsen vet vilket problem den försöker lösa.”

Tre frågor för styrelsen i höst

1. Vilken kompetens behöver vi för att kunna bidra till bolagets strategi de kommande tre till fem åren? Inte bara: Vilka meriter har vi runt bordet?

2. Vet vi hur vd:n uppfattar vår kompetens och vår förståelse av bolagets marknad? Och har vi skapat ett klimat där vd:n kan ge ett ärligt svar?

3. Vad behöver vi som styrelse lära oss tillsammans under det kommande året? Inte bara vilka individuella utbildningar som behövs – utan vilken gemensam kunskap och förmåga styrelsen behöver utveckla.

Vår gemensamma reflektion

Suzanne

”En styrelse behöver inte kunna allt. Men den behöver förstå vad den behöver kunna. Och den behöver våga fråga vd:n om styrelsen verkligen bidrar med det som bolaget behöver.”

Agneta

”För mig är det den viktigaste lärdomen. Styrelsens kompetens är inte ett färdigt tillstånd. Den behöver utvecklas i takt med bolagets strategi och omvärld.

En professionell styrelse följer därför inte bara upp företagets utveckling. Den behöver också följa upp sin egen förmåga att möta det som kommer. Det är där styrelsens lärande blir en del av styrelsens ansvar – inte något som ligger vid sidan av styrelsearbetet.”

Om serien Två perspektiv

Styrelseakademien vill bidra till bättre styrelsearbete genom att förena omvärldsbevakning, forskning, kunskap och praktisk erfarenhet.

I varje avsnitt av Två perspektiv möts två kompletterande röster inom Styrelseakademien, utifrån sina olika roller. I detta avsnitt:

Suzanne Sandler, vd för Styrelseakademien, delar erfarenheter från möten med företag, ägare och styrelser.

Agneta Franksson, utbildningsansvarig och rektor vid Styrelseakademien, sätter forskning och internationella rapporter i en svensk kontext och lyfter vad kunskapen kan betyda för styrelsens lärande, kompetens och utveckling.

Tillsammans vill vi bidra till att fler styrelser inte bara frågar vilka kompetenser de har, utan också vilken förmåga de behöver utveckla för att möta framtiden.

Rapporten Do CEOs Trust Their Boards? publicerades av Russell Reynolds Associates den 10 augusti 2026 via Harvard Law School Forum on Corporate Governance och bygger på svar från 247 globala vd:ar i RRA:s Global Leadership Monitor, första halvåret 2026.