Två perspektiv: Vad kännetecknar de mest effektiva styrelserna?

Russell Reynolds Associates lyfter i en aktuell internationell analys fem arbetssätt som kännetecknar de starkaste styrelserna: att skydda tid för framåtblickande frågor, skapa utrymme för konstruktiv oenighet, bygga styrelsens gemensamma kunskap, ta svåra samtal i tid och utveckla styrelsens förmåga att agera i förändring.

För Styrelseakademien blir analysen ett naturligt avstamp för en fråga som är högaktuell också i en svensk kontext: Hur kan styrelser utveckla sitt arbetssätt så att de kan ägna mer kraft åt de frågor som verkligen kräver styrelsens omdöme?

I vår nya artikelserie Två perspektiv möts två kompletterande röster inom Styrelseakademien, i varje avsnitt utifrån sina olika roller. I detta första avsnitt:

Suzanne Sandler, vd för Styrelseakademien, delar erfarenheter från möten med företag, ägare och styrelser.

Agneta Franksson, utbildningsansvarig och rektor vid Styrelseakademien, sätter internationell forskning och aktuell kunskap om styrelsearbete i en svensk kontext och kopplar den till styrelsens lärande och utveckling.

Tillsammans vill vi bidra med nya perspektiv på hur professionellt styrelsearbete kan utvecklas.

Skydda tid för framtiden

Suzanne

”I mina möten med styrelser runt om i Sverige återkommer samma fråga: Hur ska vi hinna med allt? Styrelseagendan fylls på med AI, cybersäkerhet, beredskap, geopolitik, hållbarhet och kompetensförsörjning. Samtidigt finns det redan en omfattande agenda som ska hanteras.

Det är lätt att låta informationspunkter och rapportering ta allt större plats. Men styrelsens tid är begränsad. Att prioritera rätt och skapa utrymme för de strategiska frågorna är därför en av styrelsens viktigaste uppgifter.”

Agneta

”Det är också en central slutsats i Russell Reynolds analys. De starkaste styrelserna skyddar aktivt tid för framåtblickande frågor. Det handlar inte om att ägna mindre uppmärksamhet åt uppföljning och kontroll, utan om att använda styrelsetiden på ett sätt som ger utrymme för strategi, långsiktigt värdeskapande och frågor som ännu inte har blivit akuta.

Det är en viktig skillnad. En styrelse behöver inte bara fråga: Vad har hänt? Den behöver också skapa förutsättningar för frågan: Vad kan hända – och vad behöver vi göra nu?”

Skapa utrymme för konstruktiv oenighet

Agneta

”En annan tydlig slutsats är betydelsen av konstruktiv oenighet. Effektiva styrelser försöker inte undvika meningsskiljaktigheter. De skapar förutsättningar för att olika perspektiv ska komma fram och för att ledamöterna ska kunna utmana både varandra och ledningens antaganden.

Det kräver en kultur där det är möjligt att ställa de obekväma frågorna utan att det uppfattas som illojalitet. Det är inte konflikt för konfliktens skull. Det handlar om kvaliteten i styrelsens gemensamma omdöme.”

Suzanne

”Det här känner jag igen. En styrelse behöver kunna vara oenig utan att bli dysfunktionell. Om alla snabbt kommer överens kan det vara ett tecken på samsyn – men det kan också betyda att alla perspektiv inte har kommit fram.

Det är ordförandens uppgift att skapa ett klimat där ledamöterna både kan lyssna och utmana.”

Bygg styrelsens gemensamma förmåga

Agneta

”För mig är detta en särskilt viktig del av analysen. Russell Reynolds talar om behovet av att bygga styrelsens gemensamma förståelse och förmåga – inte att förlita sig på en enskild specialist.

Det räcker alltså inte att ha en ledamot som kan mycket om exempelvis AI, cybersäkerhet eller geopolitik. Hela styrelsen behöver förstå tillräckligt mycket för att kunna ställa relevanta frågor, bedöma konsekvenser och fatta välgrundade beslut.

Det förändrar också synen på styrelsens lärande. Kompetensutveckling är inte bara något den enskilda ledamoten ägnar sig åt vid sidan av styrelsearbetet. Det är en del av styrelsens kollektiva ansvar.

Som utbildningsansvarig och rektor ser jag därför en viktig uppgift i att skapa former för kontinuerligt lärande, erfarenhetsutbyte och gemensam reflektion. En styrelse behöver inte kunna allt. Men den behöver tillsammans kunna förstå det som är avgörande för företagets utveckling.”

Suzanne

”Det är en viktig poäng. Vi kan inte förvänta oss att en styrelse ska ha all kompetens från början. Men vi måste kunna förvänta oss att styrelsen är beredd att utveckla sin kompetens när omvärlden och företagets behov förändras.

Det är också här utbildning och erfarenhetsutbyte blir en del av ett professionellt styrelsearbete – inte något som bara är relevant när en ny ledamot tillträder.”

Ta de svåra samtalen i tid

Suzanne

”Vissa frågor är svåra att ta upp. Det kan handla om styrelsens egen sammansättning, en ledamots bidrag, relationen mellan styrelse och vd eller om styrelsen verkligen har den kompetens som företagets strategi kräver.

Men det som är svårt att prata om idag blir sällan enklare av att vänta.”

Agneta

”Det är en viktig lärdom också ur ett styrelseutvecklingsperspektiv. Russell Reynolds lyfter behovet av att ta de samtal som annars riskerar att undvikas – innan de blir akuta och tvingande.

Det gör styrelseutvärdering särskilt intressant. En bra utvärdering handlar inte bara om att mäta om styrelsen är nöjd med sitt arbete. Den bör skapa ett lärande om hur styrelsen faktiskt fungerar: vilka perspektiv som kommer fram, vilka frågor som undviks och hur styrelsen kan utveckla sitt arbetssätt.

Det kräver både struktur och mod. Men det är ofta där de största utvecklingsmöjligheterna finns.”

Träna styrelsens förmåga att agera i förändring

Agneta

”Den femte delen i Russell Reynolds analys handlar om styrelsens förmåga att vara agil. För mig är det en viktig påminnelse om att beredskap inte skapas först när en kris uppstår.

Styrelser behöver i förväg träna på olika scenarier, pröva strategiska antaganden och diskutera hur man ska agera om förutsättningarna förändras snabbt.

Det handlar inte om att styrelsen ska gå in i operativ ledning. Det handlar om att styrelsen ska vara tillräckligt förberedd för att kunna ställa rätt frågor, förstå konsekvenserna och fatta beslut när situationen kräver det.

Styrelsens beredskap behöver alltså tränas innan den behövs.”

Suzanne

”Det här blir allt viktigare. Vi kan inte förutse exakt vilken fråga som kommer att landa på styrelsens bord nästa gång. Men vi kan träna vår förmåga att hantera det oväntade.

En styrelse som redan har övat på att tänka i scenarier och pröva sina antaganden har bättre förutsättningar att agera när förutsättningarna plötsligt förändras.”

Vår gemensamma reflektion

Suzanne

”Det jag tar med mig från rapporten är att styrelseutveckling inte behöver handla om att göra mer. Det handlar i hög grad om att arbeta bättre med den tid, den kompetens och de perspektiv som redan finns i styrelsen.”

Agneta

”Och ur ett lärandeperspektiv är det kanske den viktigaste slutsatsen. En effektiv styrelse är inte färdig när ledamöterna är på plats. Styrelsens förmåga behöver utvecklas över tid – genom hur man använder tiden, hur man utmanar varandra, hur man lär tillsammans och hur man förbereder sig för förändring.

Det är därför professionellt styrelsearbete också handlar om att utveckla styrelsens egen förmåga att lära, reflektera och anpassa sig.”

Om serien Två perspektiv

Styrelseakademien vill bidra till bättre styrelsearbete genom att förena omvärldsbevakning, forskning, kunskap och praktisk erfarenhet.

I varje avsnitt av Två perspektiv möts två kompletterande röster inom Styrelseakademien, utifrån sina olika roller. I detta avsnitt:

Suzanne Sandler, vd för Styrelseakademien, delar erfarenheter från möten med företag, ägare och styrelser.

Agneta Franksson, utbildningsansvarig och rektor, sätter forskning och internationella rapporter i en svensk kontext och lyfter vad kunskapen kan betyda för styrelsens lärande och utveckling.

Tillsammans vill vi bidra till att fler styrelser inte bara hanterar förändring – utan utvecklar sin förmåga att leda och fatta beslut i den.

Artikeln bygger på Russell Reynolds Associates analys Five Things the Strongest Boards Do Differently, publicerad via Harvard Law School Forum on Corporate Governance den 7 juli 2026 och baserad på RRA:s globala studie av styrelsekultur och ledamotsbeteenden.