HR-kompetens i styrelser – riskfråga eller mjukfråga?

En reflektion kring styrelsens strategiska ansvar för människokapital:
”Culture eats strategy for breakfast.” Peter Druckers klassiska citat är mer aktuellt än någonsin. Debattartikeln i Dagens Industri av Carolina Engström och Petra Schedin Stergel visar varför – men frågan är större än att rekrytera HR-profiler till styrelsen. Det handlar om att förstå att styrelsen har det yttersta ansvaret för hur organisationen är organiserad och leds.

Från personaladministration till strategisk riskhantering

Traditionellt har HR-frågor betraktats som operationella och något som ska delegeras till ledningen. Men denna syn missar en fundamental punkt: styrelsen har enligt aktiebolagslagen ett övergripande ansvar för hur bolaget organiseras och leds. Detta ansvar kan inte uppfyllas utan djup förståelse för de mänskliga dimensionerna av verksamheten.

Vi kan lägga hur många timmar som helst på affärsplaner och tillväxtstrategier. Om vi inte samtidigt säkerställer rätt ledarskap, talangförsörjning och kultur ökar risken markant att strategin faller.

Tre kritiska styrelseperspektiv

Ur ett styrelseperspektiv handlar HR-kompetens om tre avgörande dimensioner som direkt påverkar bolagets framgång:

Risk: Ledarförsörjning som affärskritisk risk
Brist på ledarförsörjning är en av de största strategiska riskerna, särskilt i snabbväxande bolag. När nyckelroller inte kan fyllas i rätt tid hotas inte bara den dagliga verksamheten – hela tillväxtstrategin riskerar att kollapsa.

För styrelsen innebär detta att aktivt granska och utmana ledningens succession planning, säkerställa att kritiska roller är identifierade och att utvecklingsplaner finns på plats. Det är riskhantering på högsta nivå.

Värde: Kultur som konkurrensfördel
En stark kultur och en genomtänkt talangstrategi skapar inte bara stabilitet – de skapar långsiktigt aktieägarvärde. Forskning visar att företag med stark kultur och engagerade medarbetare presterar bättre, har lägre personalomsättning och högre kundnöjdhet.

För styrelsen innebär detta att förstå vilken kultur som behövs för bolagets strategi, säkerställa att ledningen arbetar systematiskt med kulturfrågor och regelbundet följa upp kulturens utveckling. Det är inte mjuka frågor – det är hårdvaluta.

Styrning: Styrelsens odelbara ansvar
Styrelsen ansvarar för hur organisationen leds. Detta ansvar omfattar naturligt frågor om ledarskap, kompetensförsörjning och organisationsstruktur. Att bara förlita sig på att ”ledningen sköter HR” är otillräckligt. Styrelsen måste ha kompetens att förstå, värdera och styra dessa frågor på ett sätt som stöder strategin och skapar långsiktigt värde.

AI-revolutionen kräver strategisk HR-kompetens

Som Engström och Schedin Stergel påpekar i sin artikel gör AI-utvecklingen HR-frågorna ännu mer strategiska. Styrelser behöver kunna ställa rätt frågor: Hur ställer vi om organisationen för att arbeta på nya sätt? Hur säkerställer vi rätt AI-kompetens? Hur utvecklar vi befintliga team för omställningen?

Dessa frågor kan inte besvaras av en styrelse som saknar djup förståelse för kompetensutveckling, organisationsdesign och förändringsledning. Strategisk HR-kompetens är helt enkelt nödvändig för att navigera AI-omställningen framgångsrikt.

Mer än bara rekrytering av HR-profiler
Diskussionen behöver nyanseras. Det handlar inte om att varje styrelse måste ha en tidigare HR-direktör som ledamot. Det handlar om att styrelsen som kollektiv behöver ha den kompetens som krävs för att fullgöra sitt styrningsansvar även inom HR-området.

Det kan innebära:

• Rekrytering av seniora HR-profiler till styrelsen.

• Kompetensutveckling av befintliga styrelseledamöter inom HR-strategiska frågor.

• Regelbunden utbildning och uppdatering inom områden som ledarskap, organisationsutveckling och talanghantering.

• Systematisk genomgång av hur HR-kompetensen i styrelsen matchar bolagets strategiska behov.

Praktiska konsekvenser för styrelser
För styrelser som vill ta sitt ansvar för organisationens utveckling på allvar finns flera konkreta åtgärder:
Årlig kompetensanalys – utvärdera styrelsens samlade kompetens inom HR-strategiska frågor och identifiera gap.
Systematisk organisationsgenomgång – granska ledarskapspipeline, kritiska roller och succession planning.
Kulturmätning och uppföljning – etablera system för att följa kulturutveckling och medarbetarengagemang.
HR som stående punkt – ge talang- och kulturfrågor en naturlig plats på styrelsens agenda.
Utveckling av styrelseledamöter – investera i utbildning och uppdatering inom HR-strategiska områden.

Framtidens styrelseperspektiv
Frågan är inte om HR-kompetens hör hemma i styrelserummen. Frågan är hur vi säkerställer att dessa frågor behandlas med den strategiska tyngd de förtjänar.

I en tid när företags framgång alltmer avgörs av förmågan att attrahera, utveckla och behålla rätt talanger, kan styrelser inte längre behandla HR som en sidofråga. Det är en kärnfråga för bolagsstyrning – och måste behandlas därefter.

Det är hög tid att sluta tala om HR som en mjukfråga. För dagens styrelser är det en hård kärnfråga för riskhantering, strategi och långsiktigt värdeskapande.

Denna artikel bygger på en diskussion initierad av debattartikeln ”Nu måste hr-kompetensen in i styrelserummen” av Carolina Engström och Petra Schedin Stergel i Dagens Industri, 26 september 2025.