Lärande slår expertis i styrelserummet

Det som har starkast samband med hur stor påverkan en styrelse upplevs ha på verksamheten är inte expertisen runt bordet. Det är styrelsens förmåga att lära. Att pröva etablerade föreställningar, stanna kvar i en fråga och utveckla ny kunskap när omvärlden förändras.

Det är ett obekvämt resultat för en bransch som i decennier rekryterat på meritlistor. Och det pekar ut vad svenska styrelser behöver bli bättre på.

Vi vet vad som kommer, men har inte verktygen

När ledamöterna själva bedömer vilka frågor som kommer kräva mest uppmärksamhet de närmaste tre åren hamnar kompetensförsörjning högst, före förändrade regelverk, geopolitik, AI och cybersäkerhet samt hållbarhetsrisker.

Samtidigt har bara drygt var tredje styrelse kompetenskartläggning, successionsplanering eller scenarioarbete på plats (37, 36 respektive 34 procent). Årshjulet finns däremot hos nästan fyra av fem.

Vi har alltså byggt starka strukturer för att hantera det kända, men betydligt svagare för att möta det okända. Och det gäller ledamöter som redan är engagerade nog att svara på en enkät om styrelsearbete. För det breda svenska näringslivet finns det ingen anledning att tro att bilden är bättre.

Utvärdering görs, men leder sällan vidare

Drygt hälften av styrelserna i de privata bolagen har gjort en styrelseutvärdering de senaste tre åren. Men bland dem med erfarenhet av en utvärdering säger 71 procent att den främst lett till mindre justeringar inom befintliga ramar. 18 procent beskriver mer grundläggande förändringar av arbetssättet.

Det betyder inte att utvärderingarna misslyckas. En tydligare dagordning och bättre beslutsunderlag gör verklig skillnad. Men en styrelse kan bli bättre på att göra det den redan gör utan att någonsin fråga om den borde göra något annat.

Tre saker som skulle höja nivån

Ägare och valberedningar: gör kompetens till ett årligt beslut. Begär att varje ledamot redovisar hur hen har uppdaterat sig sedan förra bolagsstämman, och låt det väga lika tungt som närvaro, engagemang och spetskompetens när ni föreslår omval. Med en genomsnittlig uppdragslängd på över elva år i mindre och medelstora bolag är det inte en obetydlig fråga.

Styrelser: låt utvärderingen mynna ut i ett beslut. En utvärdering som inte leder till en förändrad agenda, en ny kompetens runt bordet eller ett avslutat uppdrag har inte gjort sitt jobb. Börja med att fråga vilken information som vägde tyngst, vilka perspektiv som saknades och vilka antaganden som togs för givna.

Vi själva: branschen behöver en standard för kontinuerlig uppdatering. Därför inför Styrelseakademien re:certifiering i höst. En certifiering ska säga något om vad du kan i dag, inte vad du kunde för åtta år sedan. Vi ställer kravet på oss själva innan vi ställer det på andra.

Bidrar du på riktigt?

Det är lätt att tro att styrelsen fungerar bra för att mötena flyter på. Men ägarna, vd och omvärlden förväntar sig något annat av styrelsen i dag än för tre år sedan: bredare omvärldsbild, strategisk höjd och förmågan att belysa konsekvenser av olika vägval.

Årets resultat säger att den förmågan inte kommer från fler meriter runt bordet. Den kommer från att styrelsen fortsätter lära.

Ta reda på vad som hänt sedan sist. För du vill väl vara om-valbar?

Gunilla Öhman, ordförande Styrelseakademien Sverige.
Suzanne Sandler, vd Styrelseakademien Sverige.
Jonas Fasth, Docent och forskare vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.