Från kontroll till utveckling – därför räcker inte längre en enkät

Styrelseutvärderingar har på några decennier gått från att vara ett relativt ovanligt inslag i svenska styrelserum till att bli en etablerad del av god bolagsstyrning. I dag är det få som ifrågasätter att styrelser bör utvärdera sitt arbete. Den verkliga diskussionen handlar i stället om hur utvärderingen genomförs och framför allt vad den leder till.

När Styrelseakademien samlade företrädare för flera av de organisationer som arbetar med styrelseutvärderingar präglades samtalet av en påfallande stor samsyn. På frågan om vad som avgör om en utvärdering faktiskt leder till utveckling återkom deltagarna till samma faktorer: ordförandens engagemang och ledarskap och styrelsens egen vilja att utvecklas.

Själva enkäten sågs inte som oviktig, men heller inte som avgörande. Det som leverantören har betydligt mindre kontroll över är vad som händer när resultatet väl ligger på bordet.

– En utvärdering som inte leder till handling är i praktiken bortkastad, konstaterar Arvid Cullborg på Admincontrol.

Kunden beställer en utvärdering men behöver utveckling

Här finns en paradox. Utveckling står sällan uttryckligen i uppdragsbeskrivningen, trots att det ofta är där det verkliga behovet finns. Kunden efterfrågar en styrelseutvärdering, en enkät eller en bedömning av styrelsens effektivitet och styrning. Men när processen väl börjar handlar de viktigaste frågorna ofta om något annat: hur styrelsen samarbetar, hur friktion och motsättningar hanteras, vilka röster som får utrymme och vad som krävs för att styrelsen ska fatta väl avvägda beslut och ge ledningen tydliga mandat.

Den formella beställningen och det verkliga utvecklingsbehovet är alltså inte alltid samma sak.

Det fick samtalet att glida över till själva ordet styrelseutvärdering. Flera deltagare upplevde att begreppet med tiden blivit både fyrkantigt och slitet. Alternativ som styrelsehälsa, styrelseanalys och styrelsereflektion diskuterades som möjliga, och kanske mer rättvisande, beskrivningar av vad processen egentligen ska åstadkomma.

Diskussionen säger något om en större förskjutning. Svensk kd för bolagsstyrning rekommenderar en årlig utvärdering i syfte att utveckla styrelsens arbetsformer och effektivitet. I praktiken kan utvärderingen samtidigt fylla flera funktioner: leva upp till krav och förväntningar, ge underlag till valberedningen och skapa en bild av hur styrelsen fungerar.

Regelefterlevnad och utveckling behöver alltså inte stå i motsats till varandra. Men deltagarnas erfarenhet är att när något får stå tillbaka är det ofta den egna reflektionen och utvecklingen. När ordet utvärdering för tankarna till enkäter, mätning och avrapportering finns en risk att processen blir mer bakåtblick­ande än vad den ursprungliga ambitionen kräver.

Ordföranden skapar förutsättningarna

Det är också här ordförandens roll blir central. Ordföranden är den vanligaste uppdragsgivaren när organisationerna runt bordet anlitas, ibland i dialog med valberedning, ägare eller vd, särskilt i bolag som befinner sig i förändring eller tillväxt.

Flera deltagare beskrev hur det framför allt är trygga och utvecklingsorienterade ordförande som driver kvalificerade utvärderingar. Det är inte heller ovanligt att ordföranden själv vill bli utvärderad.

Samtalet landade därmed i en tydlig slutsats: den återkommande utvärderingen kan bli en motor för kontinuerlig utveckling, men bara om det finns utrymme för reflektion, öppenhet och ibland obekväma samtal. Det kräver ett ledarskap som inte bara accepterar kritiska perspektiv utan aktivt efterfrågar dem. När den tryggheten finns kan utvärderingen fånga upp svåra frågor, skapa bättre samsyn och ge valberedningen ett mer användbart underlag inför framtida rekryteringar.

Samtidigt finns en paradox även här. Styrelseutvärderingar har blivit en etablerad del av professionellt styrelsearbete, men de når inte alltid de styrelser som skulle ha störst nytta av dem. De som redan har ett genomarbetat arbetssätt är ofta också de där styrelsen och ordföranden är beredda att avsätta tid och resurser för reflektion och utveckling.

– Det är oftast de styrelser som redan arbetar bra som faktiskt genomför utvärderingar. Vi behöver hitta sätt att nå även dem som väljer bort dem, säger Sara Almgren på DEB.

Samma metod behöver inte ge samma resultat

En annan tydlig slutsats var att den traditionella enkäten sällan räcker på egen hand. Den ger en översiktlig bild och gör det möjligt att följa utvecklingen över tid, men fångar inte alltid de relationer, nyanser och den gruppdynamik som avgör hur en styrelse faktiskt fungerar. Därför kombineras enkäter allt oftare med intervjuer, gemensamma reflektioner och workshops.

Det märktes också när deltagarna beskrev vilka effekter de oftast ser efter en väl genomförd utvärdering. Svaren varierade från bättre samspel mellan styrelse, vd och ledningsgrupp till effektivare möten och ett skarpare strategiskt fokus.

Spridningen pekar på något viktigt: det finns inte nödvändigtvis ett enda mått på en lyckad styrelseutvärdering. Vilken förändring som är mest värdefull beror på var styrelsen befinner sig och vilka problem den behöver lösa.

– En väl genomförd styrelseutvärdering leder till konkreta förändringar i styrelsens arbete. Annars riskerar den att bli en administrativ övning snarare än ett verktyg för ökad styrelse­effektivitet, säger Elin Wrammerfors på Amrop.

Hon menar också att nästa steg blir att flytta fokus från styrelsens prestation till dess effekt.

– En välfungerande styrelse är inte ett mål i sig. Den ska bidra till att bolaget fattar bättre beslut, genomför sin strategi och skapar långsiktigt värde.

Från årlig temperaturmätning till löpande utveckling

Några konkreta utvecklingsbehov återkom under samtalet. Ett var möjligheten att i högre grad utvärdera varje enskild ledamot och inte bara styrelsen som kollektiv. Ett annat var att ge kommittéer och utskott, som får allt större betydelse i många bolag, egna utvärderingar.

Flera deltagare såg också ett behov av mer kontinuerlig återkoppling. I stället för att samla all reflektion till en årlig utvärdering skulle kortare pulsmätningar kunna användas mellan de större genomlysningarna. Det skulle kunna göra det möjligt att fånga upp problem och följa förändringar medan de fortfarande är aktuella.

När deltagarna blickade fem till tio år framåt fanns däremot ingen lika tydlig gemensam bild av vad som kommer att förändra området mest. Digitalisering, AI och cyberrisker nämndes ungefär lika ofta som övergången från årliga till mer löpande utvärderingar och en ökad geopolitisk komplexitet. När deltagarna fick beskriva vad de tror att branschen kommer att se mer av blev svaren ännu bredare: djuplodning, kompetenskartläggning, specialistkunskap och större fokus på kvalitet framför kvantitet var några exempel.

Samsynen var alltså större kring vad en bra utvärdering behöver åstadkomma än kring vilken enskild förändring som kommer att forma framtidens styrelseutvärderingar.

AI förändrar också rådgivarens roll

Ur leverantörernas eget perspektiv blev AI ändå det mest diskuterade enskilda temat. Vad händer med själva erbjudandet när tekniken kan analysera stora mängder styrelsematerial, identifiera mönster och sammanställa underlag betydligt snabbare än tidigare?

Här var deltagarna mer samstämmiga. AI kommer att förändra verktygen och effektivisera delar av processen, men de såg inte tekniken som en ersättning för det mänskliga omdömet.

– Vi kommer att få fler automatiserade verktyg och mer AI-stöd, men analys och rekommendationer kommer fortfarande att behöva bygga på gott omdöme, eftertänksamhet och erfarenhet, säger Marie-Louise Kjellström från Novare.

Monica Lagercrantz från Lagercrantz & Lombardi Advisers tror att utvecklingen kommer att förändra inte bara verktygen utan också rådgivarens roll.

– Den stora förändringen blir inte AI i sig, utan människor som kan tolka all den data som tekniken genererar och koppla den till bolagsstyrning och styrelsens utveckling.

Om fem år

Trots att mycket har hänt sedan styrelseutvärderingar blev en naturlig del av svensk bolagsstyrning tyder samtalet på att nästa förändring redan är på väg. Den årliga enkäten kommer sannolikt att finnas kvar, men kompletteras med tätare pulsmätningar, intervjuer och löpande reflektion. Individuella ledamöter, utskott och kommittéer kan komma att granskas mer systematiskt. AI kan göra det möjligt att analysera större mängder material och upptäcka mönster som tidigare varit svåra att se, samtidigt som rådgivarens uppgift i högre grad blir att tolka resultaten och hjälpa styrelsen att förstå vad de betyder.

Om fem år kanske styrelseutvärderingen därför inte längre främst är ett avgränsat projekt som genomförs en gång om året. Den kan i stället vara en mer kontinuerlig del av styrelsens arbete, där återkoppling från möten, strategiska vägval och förändrade kompetensbehov successivt bygger en bild av hur styrelsen fungerar och vad den behöver utveckla.

Frågan efter en utvärdering blir då inte bara hur styrelsen fungerade under det gångna året, utan vad den behöver lära, förändra eller förstärka för att vara rätt styrelse för det bolag den ska leda under de kommande åren.

Denna artikel finns publicerad i Rapporten Styrelsesverige 2026.