Sverige håller på att återindustrialiseras och en av dem som hårdast driver utvecklingen heter Carl-Erik Lagercrantz. Han är ordförande i och grundare av Northvolt, som bygger den enorma batterifabriken i Skellefteå, samt i H2GS, som ska tillverka grönt stål. Dessutom är han ordförande i Polarium Energy Solutions, ett globalt bolag inom litiumbatterier som han själv har startat och som efter bara sex år omsätter omkring 1,5 miljarder kronor.

Samtliga bolag har sin verksamhet i industrier som håller på att förändra världen. Somliga säger att mänskligheten först nu tar steget bort från järnåldern – och fort går det! Varje dag tas nya teknologiska språng, och lika ofta uppstår problem eller kriser som måste lösas, ibland på stubben. Annars avstannar företagens snabba tillväxt, eller så kan planerna helt gå i stöpet.

Hur jobbar man som ordförande i inte ett, inte två, utan tre sådana bolag? Den som väntar sig en utarbetad och på gränsen till utbränd ordförande skulle bli förvånad över att möta Carl-Erik Lagercrantz. Han är avspänd, leende och solbränd (det är augusti). Trots att han aldrig släpper mobilen – han är ständigt nåbar för sina VD:ar – har han tid över. För intervjuer, sin familj och sina intressen. Och, förmodar man, för att reflektera över ”vart världen, religionen och industrin är på väg”, med hans egna ord. Det där sista, som också kan kallas omvärldsbevakning, är en av nycklarna till framgång för honom som ordförande. Lägg därtill erfarenhet från ett långt liv inom telekom, innan han fick de idéer som på sikt kommer att minska Sveriges och andra länders klimatavtryck på riktigt. – Om man ska återindustrialisera behöver man kunskap om hur samhället fungerar. Man behöver också vara i nära kontakt med politiker och andra stakeholders. Det kräver år av erfarenhet och stora kontaktnät. Det är skillnad för dem som arbetar med disruptiva verksamheter, de kan vara unga och oerfarna, säger han.

mobilen på sig varje stund, och svarar i den.

Åtminstone om det är någon av hans VD:ar

som ringer. Alla frågor hanteras omedelbart,

han lägger ingenting på hög. Han kopplar

aldrig ur sig. Varje dag får han ett kontinuerligt flöde av frågeställningar, och åt dem

– Det arbetssättet fungerar för mig. Då

rensar jag och får en överblick över vad som

ligger framför mig. Jag har en trygghet i

det. Men visst blir det mycket jobb ibland.

Å andra sidan – ständiga problem får jag

Nummer 2 är täta kontakter med sina VD:ar

där samtalen präglas av tydlighet. Carl-Erik

Lagercrantz talar inte i gåtor, och låter inte

– Jag har etablerat en nivå där VD:arna vet

att jag vill ha information asap. Det är ofta

stora frågeställningar som alltid ligger högt

på agendan: Cybersäkerhet, verksamhetskritiska frågor, materialförsörjning, geopolitiska risker, personal. Genom att vara tydligmed när jag vill ha informationen, och hålla mig borta från det operativa, klarar jag att arbeta med flera bolag parallellt. Nummer 3 är att se till att frågor som inte är direkt strategiska är väl förankrade och färdigdiskuterade innan de klubbas på styrelsemötet. Sedan kan resten av mötet handla om den viktiga strategin. Fast någon strategi blir det inte tal om innan andrasaker har checkats av. Carl-Erik Lagercrantz vill ha absolut stenkoll på ekonomin. Där viker han inte en tum, och han har ingen förståelse för dem som ”inte vill titta för mycket i backspegeln”. Det basala måste vara avbockat innan man kan blicka framåt. Det handlar om att ta sitt ansvar, och det väjer han inte för.

Apropå strategi: Hur kan man utveckla en sådan när förändringstakten, både i företagen och omvärlden, är så stor? – Det är just för att allt händer så snabbt som man hela tiden måste komma tillbaka till strategin och hålla koll på att den hålls. Är man duktig på att avläsa vart samhället är på väg, och förstår makrotrenderna, vågar man ha en teori om hur samhället kommer att se ut om 20 år, och då blir det tydligare hur strategin bör se ut. Hur bör en styrelse för snabbväxande, transformativa företag se ut? Här är Carl-Erik Lagercrantz självkritisk: Den viktigaste komponenten är mångfald, både vad gäller kön och etnicitet. Men där har man inte kommit tillräckligt långt i de bolag där han själv är ordförande. Han jobbar på det. Och så behöver han få in fler oberoende ledamöter, det blir en mer intressant sammansättning än om alla sitter på ägarmandat. – En styrelse kan stelna, man får inte fram dynamiken. Jag tycker att det är intressant att byta ut någon ibland och få in nya ledamöter, det ska man inte vara rädd för. Man ska hela tiden ha den tanken. När företaget går in i en ny fas behövs ofta nya ledamöter.

Om man är ordförande i två jättesatsningar som Northvolt och H2GS (H2 Green Steel) händer nya saker varje dag. Då gäller det att hålla hårt i den strategiska styråran. Carl-Erik Lagercrantz, ordförande i båda, vet hur man gör.

Medlemmar får mer

Carl-Erik Lagercrantz: Ständiga problem – det får man energi av!